Genel Bakış

Terminoloji

• Toplam Gelir Çalışanın almaya hak kazandığı direkt ve endirekt bütün gelirlere denir. Maaş, prim, yan haklar vb… içindedir.
• Yan Haklar Çalışana maaşı dışında kurum tarafından sağlanan özel sağlık sigortası, emeklilik sigortası vb.. gibi hakları kapsar.
• Ücret Çalışana çalışması karşılığında verilen maddi olan ödemelerin hepsine ücret denir.
• Teşvik&Prim Belli bir süre için veya belli bir görevin başarılması sonucunda çalışana verilen yüzde veya rakamla ölçülen sürekliliği olmayan maddi gelir.

Toplam Kazanç Stratejisi

• Değerlendirme
• Geliştirme
• Dizayn
• Uygulama

Toplam Kazanç Stratejisinin Amacı

• Kurumun vizyon ve stratejisiyle uyumlu bir ücret ve yan haklar sistemi dizayn etmek.
• Kurum kültürüne uygun katkı bazlı bir sistem yaratmak.
• Kurum içinde ve dışında adil olabilmek.
• Halihazırda kurum çalışanlarına özgü bir sistem oluşturmak.

Maaş Stratejileri Oluşturmak

• Kurum kendini aynı bölge, endüstri veya sektörü paylaştığı kurumlar ile karşılaştırarak,
• Şuna karar verir ;Arkadan takip edeceğimUyumlu olacağımÖncülük yapacağım

Zorluklar

Genel Müdürlük Merkezli

• Genel müdürlüğün belirlediği ücret politikası uygulanır.
• Yerel farklılıklara uyum gösterememe riski var.

Bölge Merkezli (Coğrafi)

• Tutarlılık adına iyi uygulamadır.
• Bölgeler arasındaki uygulamada problem yaratabilir.

Şube/Bölüm Merkezli

• Kurumun her bir departmanı veya bölümü için ayrı ücret politikası belirlenir.
• Bireysel ek kazançlar kurumun global hedeflerini baltalayabilir.

Global Merkezi

• Global şirketler için uygundur.
• Yerel politikaların uygulanmasına izin vermeyen bir sistemdir.

14

Zorluklar

• Standardizasyona karşı yerel olmak,
• Kültür farklılıkları,
• Rekabetçi iş gücü piyasası,
• Sendikalar,
• Ekonomik faktörler,
• Vergiler,
• Yasal düzenlemeler.

Şeffaf Olmak

Avantajları

• Maaş farklılıkları yüzünden çalışanlar arasındaki anlaşmazlıkları önler,
• Kurumun hedeflerine varmasına destek olur.

Dezavantajları

• Kıskançlığa veya adalet duygusunun sarsılmasına neden olabilir,
• Maaş bilgisinin şirket dışına taşınmasına neden olabilir,
• Global bir şirkette diğer ülkelerdeki çalışanlarla kıyas başlayabilir.

Ücret Sistemi Dizayn Etmek

İş Analizi

• Rollere ait sorumluluk, görev ve nitelikleri tanımlanır.

Dokümantasyon

• İş gerekleri ve görev tanımları yaratılır.

İş Değerleme

• Kurum içinde işin değeri belirlenir.

Ücret Yapısı

• Ücret baremleri ve bantları belirlenir.

Ücret Araştırmalarında Zorluklar

• Maaş bilgisi için en iyi kaynak neresidir?
• Ne kadar bilgiye ulaşabilirim?
• Ücretler ne sıklıkla değişiyor?
• Başka şirketlerin maaş bilgileri ile kıyaslamak ne kadar doğru olur?

Maaşları Sınıflandırma

Başlıca iki şekilde sınıflandırılır;

• En düşükten yükseğe doğru,
• Aynı maaşı alan kişi sayısı dikkate alınarak.

Sınıflandırma; Merkezi Eğilimi Ölçmek

Ağırlıklandırılmamış Ortalama:  65.000 TL

Ağırlıklı Ortalama:  65.909 TL

Sınıflandırma; Merkezi Eğilimini Ölçmek

Ağırlıklandırılmamış Ortalama 

Her maaş için eşit ağırlık verir

Ağırlıklı Ortalama 

Rolde çalışan kişi sayısını da dikkate alır.

Medyan

Bütün sıra içinde ortadaki rakamı temsil eder.

Mod

En çok tekrar eden maaşı gösterir

Çeyrekler

• Maaş gruplarının birbiriyle ilişkilerini gösterir,
• Kurumun maaş politikasının rakiplere göre o rol için ileride mi, aynı mı yoksa geride mi olduğunu gösterir.

Bilgi Kaynakları

Benchmark

• Network kanalıyla alınan maaş bilgileri,
• Adaylardan toplanan bilgiler.

Diğer Kaynaklar

• Devlet kurumlarının yaptığı araştırmalardan elde edilen bilgiler,
• Dernekler, meslek odaları,
• Uluslararası organizasyonlardan alınan bilgiler.

Ücret Yapısı Oluşturmak

Ücret Baremleri Oluşturmak.

• Göreceli olarak kurum içi ve dışı aynı iş değerleme değerlerine sahip iş grupları oluştur,
• Aynı oranda veya aynı bantta ödeme yap,

Ücret Bantlarını/Aralıklarını Ayarlamak.

• Aynı ücret baremindeki çalışanlar için alt ve üst sınır belirle,
• Maaşta orta noktayı bulabilmek için ücret araştırması kullan.

Karşılaştırma Oranı

• Bir unvanın maaş ortalamasını bulmak için o unvanda ödenen bütün maaşların ortalaması alınır.
• O unvan için ödenen maaşlar 2.000 TL – 3.000 TL arası ise

2.000 TL / 3.000 TL = .66 veya %66 olur.

• Karşılaştırma oranı 1.00’in altındaysa maaşlar orta seviyenin altında daha yüksekse orta seviyenin üzerinde demektir.

Geniş Bant

Daha geniş bant aralıkları oluşturmak için iki veya daha fazla maaş dereceleri birleştirilir ve ödeme ölçeği çalışan terfi ettirilmeden Yönetime hareket etmek için geniş oynama imkanı verir

• Maaş bantları çok fazla barem olduğunda yararlı olacaktır. Özellikle de maaşlar orta noktaya yakın ise.

Geniş Bantın Avantaj ve Dezavantajları

Avantajları

*Daha geniş oynama alanı sağlar,

*Kademe sayısını azaltır,

*Kurumun dikine hiyerarşisini azaltır,

*Orta kademe yöneticilere daha çok otonomi sağlar,

*Çalışanların kurum içindeki kariyer hareketlerini hızlandırır.

Dezavantajları

*Ücret bantlarının değerini düşürür,

*Daha az kontrol edilebilir olacaktır,

*Fazlaca geniş bant oluşur,

*Eşitliği sağlamak zorlaşır,

*Terfi şansını azaltır,

*Rakiplere göre uyumsuzlaşmaya neden olur.

Baz-Maaş Ödeme

• Çalışanları motive etmeye kurumda uzun süreli kalmaları sağlayan ve kurumu çekici kılan bir ödeme modelidir.
• Çoğu çalışan saatlik ücret veya aylık olarak baz –maaş üzerinden çalışır.

Tek veya Düz Değerlendirme Sistemi

• Çalışanın performansına veya kıdemine bakılmaksızın ödenen maaş,
• Hedef kitle veya piyasa araştırmaları sonucuna göre ödenen maaş,
• Düz işler için stajyer ücreti benzeri ödemeler.

Zaman Bazlı Değerlendirme Sistemi

1. Kıdeme göre ödeme,
2. Daha önceden belirlenmiş artış programına göre ödeme.

• Otomatik artış
• Performansa bağlı artış
• Her ikisinin karışımı

ttps://derinakademi.net/wp-content/uploads/2018/11/Slayt30-2.jpg”/>

Performans Bazlı/Liyakat Bazlı Ödeme Sistemi

• Kişisel performansa bağlı ödeme,
• Ücret artışları işteki uzmanlığa ve performansa bağlıdır,

Üretim Bazlı Ödeme Sistemi

Ödeme üretim adedine göre yapılır.

• Sabit üretim rakamına göre,
• Belirlenen rakamın üzerinde yapılan her üretim için ödeme

Kişi Bazlı Ödeme Sistemi

1. Çalışanın niteliklerine göre ödeme yapılır.
2. Üst seviyedeki bilgi/beceri daha fazla ödüllendirilir.

• Bilgi bazlı ödeme (sahip olunan özel bilgi vb..)
• Beceri bazlı ödeme (makine operatörlüğü vb..)
• Yetkinlik bazlı ödeme (sahip olunan özel beceriye göre ödeme)

Ödeme Çeşitleri

• Kırmızı-Kategori Ücretler Maksimum sınırın üstünde kalan ücretler
• Yeşil-Kategori Ücretler   Minimum sınırın altında kalan ücretler
• Ücret Baskısı  Tecrübe, beceri, kıdem dikkate alınmadan küçük farklılıklar olan ücretler

Ödeme Ayarlamaları

Genel Ücret Artışları (sendika)

Kıdeme göre artış

Bir defalık artış

Kurumun bulunduğu piyasaya göre artış

Farklı Ödemeler

Zaman-Bazlı

• Personel çalıştığı zaman yapılan ödemeler;
• Örnek
• Vardiya ödemesi,
• Acil çağrı ödemesi,
• Risk ödemesi,
• Prim ödemesi
• Seyahat ödemesi,
• Fazla mesai ödemesi.

Coğrafi

• İş gücü maliyetlerinin farklılık göstermesi nedeniyle ödemeler,
• Coğrafi şartlardan dolayı çekim yaratmak amacıyla ödemelerin farklılaşması,
• Yabancı ülkede çalışma nedeniyle farklılaşma.

Prim Ödemeleri

• Çalışanları daha iyi performans göstermeleri için motive eder,
• Baz maaş beklentisinin üzerinde gösterilen performans için yapılan ödemelerdir,
• Çalışanın sorumluluk alanı içerisinde yer alan yaptığı işle alakalı ve başarılabilir hedefler olmalıdır,
• Kısa vadeli başarılar ve uzun vadeli sonuçlara göre ayrı prim sistemleri kurgulanabilir.

Prim Çeşitleri

Bireysel

• Bireysel performansı arttırmaya yöneliktir,

Grup

• Bireyin performansının ölçümünün zor olduğu durumlarda kullanılır,

Kurum bazında

• Kurumun olumlu sonuçlarını ödüllendirmeye yöneliktir.

Performans Ödemeleri

Personele başarıyla tamamladığı işin bir kısmı veya tamamı için yapılan ödemelerdir.

Uzun Vadeli Yönetici Teşvikleri

Şirket hisseleri üzerinden yapılan ödeme
Şirket hisselerinin yöneticiye satılması planı
Performans geliri

Direkt Satışçılar İçin Ödeme

Sadece maaş

Servis sektöründe.
Satışı ölçmenin zor olduğu durumlarda.
Bireysel katkının veya satışın ayrıştırılmasının zor olduğu durumlarda.
Satış sürecinin uzun olduğu durumda.

Maaş + Komisyon          ve/veya Bonus

Kurumun stratejilerini destekleyecek davranışları ödüllendireceği durumlarda.
Rakiplerin de aynı stratejiyi kullandığı durumlarda.

Sadece komisyon

Kurumun hedefinin “hacmi” arttırmayı hedeflendiği durumlarda.
Satış maliyetlerinin çok önemli olduğu durgun dönemlerde.
Rakiplerin de aynı stratejiyi kullandığı durumlarda.

Ücretlendirme Ölçümleri

Ücret oranı

Stratejik Değeri: Bireysel maaşların maaş aralıklarının orta noktasıyla karşılaştırılmasının takibi yöneticilere çalışanlarının beceri ve performanslarına uygun maaş alıp almadıklarını düşünmelerini sağlar.

Şirketin toplam ücret maliyeti

Stratejik Değeri: Toplam ödemelerin yüzde olarak takibi kurumun İnsan Kaynaklarındaki sabit ve değişken maliyetlerin iyileştirilmesi sürecini yönetmesine yardımcı olur.