Büyük şirketlerde, insan kaynakları departmanları çalışanların gözünde sıklıkla bürokrasi ağırlıklı ve kâğıt işi yapan bir görüntü canlandırıyor. Peki, gerçekten böyle mi olması mı gerekiyor?
Bazı ufak değişiklikler ile başarı elde etmek mümkün görünüyor. Birçok geleneksel İK süreçlerine olan ihtiyacı en aza indirgemeyi başarabilen, bir takım sorumlulukları diğer liderlere devredebilen bir İK daha stratejik bir hale gelebilir. Başka bir deyişle İK departmanları bürokrasiyi aşarak daha etkin hale gelip kurumda stratejik bir ortak olabilir.
Daha stratejik hale getirme
Büyük şirketlerin insan kaynakları departmanları da zaman içinde şişmanlayarak büyüdü. Devasa boyutlara varan İK artan bürokrasi ile hantallaştı. Bunun olmasının bir sebebi İK’nın süreçleri içinde neden var olduğuna dair mantığının kaybolmuş olmasıdır, İK’nın bir şekilde kurumun faaliyet alanından ve amacından kopuk duruma gelmesidir.
Örneğin, küresel bir sağlık şirketi, performansı gözden geçirme sürecinde yalnızca hangi çalışanlarının yüksek performans gösterdiğine odaklanmayı tercih etti. Bu doğrultuda yüksek performanslı çalışanlara verilen geribildirimlerin onların geliştirilmesine nasıl yardımcı olduğunun önemini fark etmiş oldu.
Değerlendirme sürecinde birçok şirketin de kullandığı bağlı dokuz kutu modelinin önemini vurgulamaya karar vererek çalışanların performans değerlendirme süreçlerini basitleştirmeye karar verdi. Bu doğrultuda şirket dört sayfadan oluşan performans gözden geçirme formunu dört soruya indirgedi. Tabi, bu dört sorunun daha kapsamlı bir şekilde yanıtlanması ve izlenmesi gerektiği konusunda ısrarcı olduklarını biliyoruz. Ama yine de bürokrasi azaltılması adına iyi bir başlangıç.
Şirket lideri temel iş konularını ve insan kaynağıyla ilgili işi doğrudan etkileyecek sorunları ortadan kaldırmaya yönelik politikayı belirleme konusundaki görüşleriyle bir insan kaynakları yöneticisi gibi davranmalıdır. Bu konudaki stratejik liderlik, İK dışından da olabilir. Pek alışılmadık bir durum olsa da bunun örneklerine sık rastlanıyor.
Örneğin finans sektöründe faaliyet gösteren bir şirketin en üst düzey yöneticilerinden birine, şirket genelindeki potansiyelli çalışanlar için yetenek yönetimi sistemini yönetmesi istendi. İK liderinin hoşuna gitmese de böyle bir gelişim söz konusu oldu. İK konusunda hareket etmek, yetenekleri değerlendirmek sadece İK liderinin sırtına bırakılacak bir iş olmaktan çıktı. İş süreçlerini İK süreçlerine zayıfça entegre etmiş şirketler yetenekleri belirleyecek tanımlamaları ve göstergeleri yeniden belirlemeli belki de.
Daha önce süreç odaklı bir tavır takınmış olan şirketler, şimdi neyi neden yaptıklarını ve neyin neden önemli olduğunu gördüler. Bu durumda şirketin çalışanlarını anlamak, yetenek eksikliklerini doldurmaya yardımcı olmak ve böylece kazanımları iyileştirmek için stratejik gerçeklerin farkına vardılar. Artık, daha iyi iş sonuçlarına ulaşmak ve yüksek performans gösterenleri daha görünür kılmak için şirketler bir veritabanı ve altyapı oluşturuyor.
Sınırda Çalışma
“İK, gitmesine izin vermeli ve yolun dışına çıkartmalı” demesi kolaydır, ancak sarkaç kolayca diğer yönde de sallanabilir. Yöneticilere, İK ile ilgili kararları vermede sınırsız özgürlük vermek çeşitliliği yönetmek kolay değildir. Dolayısıyla İK’ya “Geri çekil!” demek çok da akıllıca bir iş olmayabilir. İK geri çekildiğinde şirket yüksek potansiyelli çalışanları kaçırmakla kalmaz büyük verilerle ve gelişmiş analizlerle doğruluğu artan tahminsel bilgiler elde etmek fırsatlarını da kaçırır.
Yetenek havuzları ve boşlukları
Yetenek havuzları ve yetenek eksiklikleri hakkında kaliteli, zamanında bilgi, İK’nın benzersiz bir şekilde sunmayı hedeflediği rekabet avantajını temsil eder.
Örneğin, küresel alanda faaliyet gösteren bir perakende kuruluşunun Arjantin’deki mağazasında çalışan kendini ispatlamış bir sebze reyonu yöneticisi, Meksika’da bir pozisyon açıldığında role talip olabilir. Ortadoğu’da pek büyüme potansiyeli olmayan bir petrol şirketinde çalışan bir kişi Houston’da sahip olduğu uzmanlığa ihtiyaç duyan bir şirkette lider role sahip olabilir.
İK, bu kritik bağlantıların yapılmasını sağlamalı ve daha sonra, hat yöneticilerinin fırsatlardan yararlanmasına yardım etmelidir. Bu bir şekilde iki taraflı kazan-kazan modeli gibi işler. En iyi İK organizasyonları da ortaya çıkan yetenek eksiklikleri konusunda bir perspektif sunmaktadır.
Örneğin, teknoloji otomobiller için daha kritik hale geldiğinden dolayı, önde gelen iki otomobil üreticisinin, bilgisayar mühendislerini işe almaya daha çok önem vermesi gerekiyor artık. Bu durum makine mühendisleri almaya alışmış kuruluşlara meydan okumaktadır.
Liderlik gelişimi
Birçok liderlik geliştirme çabası, hedeflerine ulaşamamaktadır, çünkü iş gerçeklerini göz ardı ederler.
Kurumsal İK’nın liderlik gelişimine çok az değer katabileceği sonucuna varmak kolay olsa da gerçek şu ki sorun daha karmaşık. “Çiçeklerin açmasına imkân vermek” çoğu zaman şirketin kıyısında köşesinde kalmış liderlerin görmezden gelindiği anlamına da gelir. İddialı bir İK departmanı, şirket genelinde liderlik gelişimine yönelik beklentileri açıklığa kavuşturur, etkinliği kanıtlanmış araçların ve metodolojilerin temel omurgasını sağlar. Onları şirketin ve bireylerin ihtiyaçlarına göre uyarlamak için öncelikleri belirlemesi gerekir. Bu sebeple İK ve iş birimi liderleri daha sonra ince ayar programlarıyla işbirliği yapmalıdır.
Yöneticiler liderlik etmeli ve İK bunları yapmaları için onlara yardım etmelidir. Ancak, İK süreç sarkacını bürokrasiden uzak tutmak ve yönetim için daha özgür bir alana doğru yönlendirmek için köklü bir tavır, şirketleri bir zorluktan diğerine yöneltmemelidir. Aşırı derecede değişmek açıkça kötü bir fikirdir; çoğu durumda, kapsamlı bir İK revizyonu gereksizdir.
Her olayda İK, uzmanlığını ve stratejik düşüncesini düşük profilde ve engellenmeyen bir şekilde ortaya koyma fırsatına sahiptir. Bu yaklaşım hem sertlik hem de sınırlama gerektirir; ancak, organizasyonun büyüklüğü ne olursa olsun, tüm şirketlerin ihtiyaç duyduğu yetenek, liderlik ve performans yönetimi ile ilgili bir tür anlayışa ihtiyaç vardır.
Hazırlayan: Hakan Selahi
Not: Bu yazı, McKinsey Quarterly’den alınan bilgiler ışığında hazırlanmıştır.
