Son beş altı yıldır Liderlik ile ilgili çalışmalara ve programlara başta iş dünyası olmak üzere birçok kurum ve sektörden neredeyse sonu gelmeyen bir talep var. Edelman güven Barometresi anketlerine göre sanılanın aksine şirketlerde veya kar amacı gütmeyen kurumlarda çalışan insanların çok azı liderlerine güveniyor.
Gallup verileri dünya genelinde iş tatmini oranlarının düştüğünü ve yöneticilerin görevde kalma sürelerinin azaldığını gösteriyor. Öte yandan diğer bağımsız araştırmalar sürekli olarak şirketlerin kendi bünyesindeki liderlik geliştirme çabalarını beğenmediklerini ifade ediyor.
Liderlik konusuna gösterilen ilgi ve nasıl daha iyi lider olunur sorusuna cevap bulmak için bol miktarda kitap, blog, TED konuşmaları ve yorumlar ortaya çıktı. Ne yazık ki, bu kaynaklardan bazıları kurumsal realiteden kopuk ve gerçek hayattan uzak olabiliyor. Sonuç olarak da gelişim için bir kıvılcım yaratmayabiliyor. Belki de liderlik gelişimine harcanan muazzam kaynakların çok az sonuç üretmesinin nedeni de bu kopukluk olabilir. Liderlik gelişimi için harcanan para son beş yılda tahmini sadece Amerika Birleşik Devletleri’nde yılda 14 milyar dolardan 50 milyar dolara çıktı. Türkiye’de de tutarlar bu kadar olmayabilse de ciddi bir para ve emek kaynağı ayrıldığını düşünebiliriz.
Ahlak masallarının sınırları
Liderlik eğitimlerinin birçok eksikliğine rağmen, bazı kitaplar ve makaleler, daha iyi ve daha etkili bir liderin nasıl olması konusunda verimli bir rehberlik sağlıyor. Ve işlerin iyi şekilde yapılması için hangi beceri ve davranışa ihtiyaç duyulduğu ve bunları nasıl geliştirileceği hakkında bilgi veriyor ama çok net değil. Yararı olabilecek kaynak gerçekte oldukça sınırlı. Neden?
İlk ve belki de en tehlikeli sorun, liderliğin bir tür ahlak masalı haline gelmesi. Liderlerin özgünlüğü savunan, çalışanların refahına dikkat eden, gerçeği söyleyen, güven inşa eden, hoşgörülü olduğunu yazan adeta Süpermen tarifi yapan yazarlar var. Bunun tersine, daha az sayıda araştırmacı liderin kendini beğenmiş, kural bozan, gerektiği takdirde yalan söyleyebilen ve konu para olunca üzerine kurnaz manevra yapabilen, kariyer gelişimini hızlandırma becerisine sahip olmaları gerektiğine inanmakta. Ve bu yazarlar, bu davranış ve özelliklerin olumlu etkileri üzerine raporlar yayınlıyorlar. Geniş çaptaki liderlik endüstrisinin reçeteleri ile gerçekte kariyer başarısının ne olduğuna dair veriler arasındaki bu tutarsızlık gerçekten uzak bir masalın anlatılmasından mı veya şirketlerin liderlik anlayışının farklı olabilmesinden mi kaynaklanıyor dersiniz? Bunun altında yatan bir kendini gerçekleştiren bir önyargı da mevcut: inanmaya motive olduğunuzu görmek ve hatırlamak eğilimi. Yani insanın bir konuya inanmak istiyorsa, sonra onu kendi gerçeği haline getirebilme eğilimi…
İkincisi, liderliğin bu ahlaki çerçevesi, liderlerin karşı karşıya kaldığı gerçek karmaşıklığı büyük ölçüde basitleştiriyor. Machiavelli’nin Prensin yazdıklarının 500. yıl dönümü üzerine bir makalede iyi sonuçlar elde etmek için bazen kötü şeyler yapmak gerektiği vurgulanıyordu. Bu yaklaşımı biz daha çok “seni başarıya götüren her şey mübahtır” sözünden hatırlarız. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, en başarılı ve en beğenilen liderlerden bazıları – örneğin, Nelson Mandela, Abraham Lincoln ve John F. Kennedy, önemli hedefleri gerçekleştirmek için gerekli olanı yapmak adına çizgi dışına çıkabilmişlerdir.
Bu nedenle, her biri (ve diğer birçok ünlü lider) zamanı geldiğinde kararlarını veya konumlarını değiştirdiler yani tutarsız davrandılar. Doğru davranmadılar ve stratejik olarak yanlış kararlar verdiler. Her zaman ajandalarını, gündemlerini ve planlarını açıklamadılar. Bazen gerçek duygularıyla tutarsızca hareket ettiler.
İnsanlar karmaşık ve çok boyutludur, sadece iyi insanlar iyi şeyler yapmaz, tersi de mümkündür. Liderler, amaçlarına ulaşmak için çeşitli araçlar kullanırken doğru ve yanlış eylemler arasında ikileme düşebilirler. Bu da sorun oluşturabilir.
Son olarak, liderlerin ve eylemlerinin iyi ve kötü olarak sınıflandırılması çok daha karmaşık bir gerçeği ciddi olarak basitleştirmektedir. Başka bir deyişle liderleri sadece kişilikleri üzerinden değerlendirmeyi öngörür.
Halbuki koşullara ve oynadıkları çeşitli rollere bağlı olarak liderler farklı davranış türlerini ve hatta kişiliği benimser. Liderler aileleriyle birlikteyken davrandıklarından çok farklı davranıyor olabilirler. Bireyler yönetime terfi ettiğinde, perspektifleri değişir ve davranışları da değişir. McKinsey’in yaptığı araştırma çeşitli liderlik davranışlarının etkinliğinin uygulandığı organizasyonun durumuna göre değiştiğini ileri sürmektedir.
Liderlerin davranışlarını bir şekilde içsel özelliklere bağımlı olarak nitelendirmek, davranışları gerçekleştirmek için gerekli olabilecek türden davranışlardan ve stratejilerden kaçınmak için kolay bir mazeret sağlayabilir.
Basit bir örnek vermek gerekirse, insanlar bazen başarı için gerekli sosyal ilişkileri inşa etme konusundaki isteksizliklerini açıklayan bir yöntem olarak iyi bir ağ oluşturan (networkçü) olmadığını söyleyebilirler. Ama hepimiz gayet iyi biliyoruz ki kimse doğduğunda yürümeyi bilmiyordu. Chicago Üniversitesi sosyolog Ronald Burt’un söylediği gibi çeşitli davranış ve becerilerin geliştirilmesi gibi ağ oluşturma davranışları ve becerileri de öğrenilebilir.
Usta liderlerden alınan dersler
Liderlik üzerine odaklanmak, aşırı derecede basit ve dolayısıyla temelde yanlış olan insanlara ve kişiliklere yönelik sınıflandırmalar yerine, yararlı davranışlar hakkında olmalıdır.
Peki, bu doğrultuda siz kendi liderliğinizi ya da liderlerinizi nasıl görüyorsunuz?
Hazırlayan: Hakan Selahi
Not: Bu yazı, McKinsey Quarterly’den alınan bilgiler ışığında hazırlanmıştır.
